关于MARKPLUS & CO案例的再思考
以下涉及的案例为新加坡南洋理工大学亚洲商业案例中心(The Asian Business Case Centre)提供的教学材料，标题、编号及发布日期如下：
MARKPLUS&CO(A): MANAGING FOR GROWTH
ABCC-2004-011A
Print version: 2 Dec 2004
MARKPLUS&CO(B): EXPANDING IN SOUTHEAST ASIA
ABCC-2004-011B
Print version: 3 Dec 2004
案例中提到Hermawen Kartajaya利用自己在营销界的声望与影响力来推动公司的有序扩张，以应对市场中不断增长的业务需求，但同时又希望重新定位公司品牌与其个人品牌之间的关系、使公司获得良性发展的动力。在与Den讨论这个问题的时候，我引用微软的比尔·盖茨以及通用的杰克·韦尔奇为例，认为那些“平定天下”的商业领袖、创始人可以通过平淡退出和提前挑选接班人的方式来抵消他们的个人影响力在公司发展运营中产生的不利影响。可能是讨论时间比较紧凑的原因吧，我当时并未说清自己的详细想法，事后在返程地铁上琢磨半天，觉得这个问题并不能通过简单的选择一个接班人轻易解决。
即使何麻温(Hermawen)真的找到候选接班人，那么将自己的个人品牌及影响力从MarkPlus身上去除也仍需要很长时间，因为他已经被深深烙在人们的记忆中了，这深深的烙印便是“成也萧何，败也萧何”的主要原因。
其实，我当时的主要意思是说趁势建立一个何麻温名字的网站和品牌，这样就可以将人们的注意力集中到这上面去，而不至于一提及MarkPlus反而会令人想到HermawenPlus。如果一个品牌存在于人们的头脑中，而实际却并不存在，那么应当创造一个以填补这个定位上的空白，这样也有利于人们将Hermawen与MarkPlus区隔开来。当人们的注意力有了“着落”，也就是说他们发现真的HermawenPlus能够完全对应于从前头脑中的HermawenPlus(也就是MarkPlus)的时候，他们就不会再将从前头脑中的HermawenPlus对应到MarkPlus上去了，继而Hermawen的个人品牌影响力就会完全施加于HermawenPlus而非MarkPlus。这样的方式才是将两者重新定位的最佳方式。
目前，Hermawen仍旧在主持一些MarkPlus的高级商业服务，如组织MarkPlus高端商业论坛、受邀替商业杂志写专栏文章、发行亲自录制的多媒体产品等。我想这样反而是加强了Hermanwen个人在MarkPlus上的影响力，不利于MarkPlus在全方位多角度继续发展。一个较好的方式可能是将Hermawen铸造成MarkPlus的高端品牌，做成MarkPlus旗下的一个子品牌，这样一方面可使MarkPlus携Hermawen之势，一方面也将两个不同的品牌和业务区分开来，因为MarkPlus目前只是在地区业务上有巨大的影响，从全局看，仍然属于低端品牌，有待发展。这样的结果就将是一个大集团内部拥有高端品牌和服务(Hermawen Kartajaya本人的go-to-market策略就是以服务培训和俱乐部研修会的方式来开拓市场结识人脉)，同时这个服务还能继续为集团目前主要的金牛类业务(MarkPlus & Co公司利润率最大的分别为战略咨询业务和信息业务)提供源源不断的后续支持，且两者品牌不会互相有负面的影响。
想法归想法，实际操作起来可未必行得通：人在江湖，有些事在其位必得谋其政，推脱不得。何麻温作为世界营销协会的主席、科特勒中心的三位创始人之一，还兼任很多全球和地区性组织的职务，从这些身份来看，总得有些江湖义气、社会责任吧？接受多了采访、写多了普及营销理念的专栏，自然的就会被媒体和商圈人士炒成明星，而一旦成了明星级人物，做事说话便由不得自己了。这恐怕也是这位营销界奇人短期内难以给自己的公司把脉的主要原因所在了。