星巴克：成于服务顾客，败于顾客服务
昨天晚上的B6007 Marketing Management课上Hooi Den Huan教授提问“What makes Starbucks a success story?”，让我们琢磨星巴克倒底是否成功？在其后的回答环节，看到同学们提出的成功原因，诸如产品品质、服务优秀，我提出了自己的观点：星巴克并非是一家提供实体产品或服务的企业，它销售的是顾客体验(experience)；在其最初进入市场时，并没有其它同业商家采用同样的营销理念，因此它拥有先入优势（first move advantage，有译为“先发优势”或“先动优势”），并在此基础上建立了一定的竞争优势，但却并不属于成功之列，只能说是一种“上天的眷顾”、巧合的成功。
Starbucks: Delivering Customer Service
哈佛案例编号 － 9-504-016 REV: FEBRUARY 3, 2004
Starbucks（星巴克）是一家建立于20世纪70年代的咖啡屋连锁企业，创办人之一的Howard Schultz成功的将其从一个商品销售作坊变成了一家具有浓郁文化气息的高端品牌(transorm a commodity into an upscale cultural phenomenon)，并且吸引了众多咖啡爱好者，分店遍布全球各大城市。
虽然公司几乎从不在广告宣传方面投入资金，但它在咖啡原料供应方面的严格监控与筛选、在客户服务方面对员工进行的培训以及极尽所能营造的店堂氛围却构建起了星巴克的价值体系，使其即使在911事件后的经济衰靡期也能获得高于同业的销售增长量，依其创办者兼主席的话说，即“（星巴克）表现出了一种与衰退无关的神奇(I think we’ve demonstrated that we are close to a recession-proof product)。”
然而，根据所做调查显示，一向以顾客服务为重的星巴克却在近年显示出了并未满足顾客要求的迹象(…but according to the data, we’re not always meeting our customers’ expectations in the area of customer satisfaction)。据此结论，星巴克北美区高级行政副总裁Christine Day在2002年期间计划每年增加投入4000万美金，让旗下4500间分店每周增加20个工时的服务，其目的是改善服务品质（速度）来提升顾客满意度(the idea is to improve speed-of-service and thereby increase customer satisfaction)。
星巴克向顾客提供的产品类别相当多，品种丰富且不断增加新品，深得各地顾客的喜爱；同时，星巴克坚持服务的质量和流程标准及产品本身的纯正性。在此基础之上，自建店以来毫无改变的员工关爱理念使得星巴克拥有同业内极低的员工流失率，从而使其优秀的顾客服务有了极强的保障(From day one, Howard has made clear his belief that partner satisfaction leads to customer satisfaction…it’s become part of our DNA too)。表面上看，产品品种增加与服务质量的保障对于一家休闲餐饮连锁企业而言是建立竞争优势的两大武器，但对坚持提供纯正服务的星巴克而言，要保持一如既往的个性服务质量，员工的压力与日俱增(the ability to balance hard and soft skills required a particular type of person…the challenges had only grown over time…complexity was compounded by the fact that almost half of Starbucks’ customers customized their drinks…this created a tension between product quality and customer focus for Starbucks)。例如，制作一份venti tazoberry and creme须经过十道不同工序，过去在星巴克，咖啡师调出各类不同饮料只需要半天时间，而现在调配出全部饮品系列即使三班倒也需要16天！这似乎就是星巴克所面临的问题。
根据课堂讨论及Hooi教授的提问和分析，似乎星巴克的问题并不在于此。案例中，星巴克曾在分店中引入过全自动的机械设备，也与百事可乐合作推出过罐装品牌咖啡，似乎市场的接受度及产品利润都相当不错。尽管顾客对星巴克的服务确有不满意之处，但多年来星巴克的顾客访问量与频率却没有明显变化(customers tended to use the stores the same way…the typical customer visited just five times a month)。那么，顾客满意度不高的问题倒底源自哪里？
Customer Profile Changing
Hooi教授给出的解释是：customer profile changing
星巴克的目标顾客群是收入丰厚、受过良好教育、且年龄在25至44岁之间的白领（女性）顾客(…catered primarily to affluent, well-educated, white-collar patrons between the ages of 25 and 44)，公司发展的两大动力是零售业务（分店）扩张及产品创新(…the two biggest drivers of company growth were retail expansion and product innovation)。但随时间变化，这一顾客群中的客户需求却有了分化，即使是同一客户在不同环境、时间的情况下，需求也有了变化。举例来说，在赶往上班的途中，他们需要的是快速的服务，而在下班后，他们又需要一个安静的“第三空间(a place that would be separate from home or work, a place that would mean different things to different people)”。因此，有着不同需求的同一目标顾客群体对星巴克提供的仅针对原有顾客群而非顾客需求的服务达不到完全满足。
有了这样的结论，解决方案也很简单，我在案例报告中的意见是缩减战线，集中于更纯的细分市场，以保持利润率。Hooi教授建议的方案包括另立品牌，针对不同的顾客需求分解星巴克的产品系（实际上在北美分店推出的自动咖啡机就相当成功，不但顾客满意，咖啡师的反馈也相当良好）。