会面迈克尔·希特教授补记
实际上，在八号院庆回家之后，就一直陷入了有点懒散的生活状态，这篇会面的记录也只能称为“补记”了。补记的坏处是难以忆清最初的事件[1]，例如细节、例如发生的顺序等；但是补记的好处是全面，它可以帮助自己在之后的时间里整理进更多的所思所想。我想，如果重神而不重形的话，那么实质的内容应当是可以在补记中得到完善的。
自从知晓希特教授来中国后，自己就改变了原定的计划，在南京留了下来而没有回家，因为我知道这是一位难得一见的管理学和战略学的名师。通过网上找到的希特教授的电子邮件联系上了他，没有想到的是很快的收到了邮件回复，教授很爽快的答应了我的会面请求，于是我继续发邮件去，写明了自己打算问的几个问题。
实际上，令自己产生见希特教授的最初想法是关于一篇论文中所讨论到的有关战略的问题。我无法有力的辩明自己的观点，或者说我寄希望于以大师的解惑。我的问题主要是两个：一是关于非营利组织当前在中国环境下的发展战略，它们将以何种方式求得在中国大陆的发展良机？二是关于SWOT分析法中判断企业或组织优势和劣势时用价值链分析法和波特五力模型的区别。
应当说这几个问题提的有点偏泛，用作采访可能更合适，在午饭后还好没有其它人围着提问，于是我干脆突破了事先请求好的二十分钟限制，在安中楼二楼大厅墙边的塑料椅边厚着脸皮同希特交流了下去，毕竟自己只是个小人物，什么样的问题也不会令我觉得自己是南大最傻冒儿的学生。简单的写一点有关问题的观点如下。
问题一是关于组织发展过程中考虑战略的阶段问题，即组织在什么阶段应当考虑战略规划设计，如何划分组织发展中的不同阶段。对这个问题，有观点认为组织的战略是个抽象的高端概念，如发展战略的提出应当属于组织成长发展过程中某一个阶段才有必要提出的，其他阶段没有发展战略的存在理由。对此，希特教授给出的回答是，在当今世界发展极其迅速的大环境下（dynamically changing environment），组织即使着眼于区域市场，也需要有全局的竞争发展观，从这个意义上说，发展战略是存在于组织发展成长的所有阶段，甚至应当提前涉及。
关于SWOT的分析中企业的优势与劣势和价值链的区别，开始并没有表达清楚，在几轮叙述后，希特教授明白了我的意思，即在利用SWOT分析工具时，对企业的优势劣势的分析是否可选用波特的五力分析法和价值链，如果可以的话，那么这两者之间有什么区别。这个问题其实是在前期的论文中所遇到的疑惑。SWOT的分析需要查看外部环境与内部环境，而内部环境在我的理解中，即是与企业可控的可成为竞争优势的资源相配的一些因素。外部环境使用PEST模型分析，而内部的要素则通过价值链，通过它对企业相对于竞争对手的成本差异来考察；波特的五力分析模型着眼于分析企业在行业中的竞争激烈程度，大部分的观点认为五力模型仍属于企业外部环境的分析，但我认为通过企业与各种不同力量的抗衡是可以得出企业在行业中的竞争前景的，那么这个前景可以用来判断企业自身的实力，特别是在将企业自身的资源、内部价值链以及与供应方和前向联盟的整合价值链综合考察的时候意义更加显著。比方说，在企业与下游厂商的博奕中，如果拥有较高的侃价实力，那么这种优势就可能弥补企业内部价值链上的不足，从而在由整个行业的价值链上考虑，该企业可以为终端消费者提供/传递更多客户价值。这一点，相对于不具备如此能力的竞争企业而言，便是极大的优势。希特教授赞同了我的想法，但他也指出了五力模型与价值链在判断企业优势方面的差异。五力分析法更强调行业中企业的竞争地位，而价值链则是企业相对于直接竞争者的优势。
若将这个问题摆到开放教育资源这个行业中考虑，由于中国/华语区域内的从业组织仅CORE与OOPS两家，那么对单个组织的考察实际上与对整个行业的分析必然是联系到一起的（可近似的将行业价值链等同于组织的价值链），因为在大陆这个区域背景下，谈及开放教育资源就只有CORE一家，这个定义范围内的（组织间）竞争，只能是品牌/企业竞争，不可能上升为欲望竞争、属类竞争或形式竞争。认为CORE面向传统的教育资源展开竞争，实属混淆了竞争的类别与层次。
最后一个问题涉及到四川地震是否会导致政府对于中国非营利组织的控制放松，以及中国大陆地区的非营利组织可采用的对应策略。希特教授认为，非营利组织在很多方面是属于专业化的组织，从服务社会的角度看，它们比政府可做的更多，甚至也可能更好，因此非营利组织在中国将来的发展过程中，可充分利用自身的专业化进入到社会的服务中去，成为政府的有力补充。
交流完后，希特教授还很爽快的找了个不错的角度与我合影留念。很平实的一位老学者，但又是战略学界的大师，很多时候，这种平实正是我所欣赏的低调风范。